Ann has been hired as an OD consultant to facilitate a process revising “the strategy, the supporting strategy and the critical success factors of a large cosmetics, family owned firm active in 16 countries. The process will take place over one year, with meetings in Paris, Rome, Goa and Tel Aviv. Ann reports to the board, who has instructed Ann to “add a “wow” factor. A market dip 6 months into the project stops the process cold. The chairman wrote Ann that “we hope to restart in two years”. The outcome of the process until it was stopped is a 18 word mission statement.
Harold has been asked to work with a mortgage companies’ call centre due to “employee churn” of 50% a month. Harold chose to “shadow” the shift leaders and give them ongoing feedback about their people skills. However, the shift leaders themselves left and the new shift leaders hired in their place had, as per the HR manager, great people skills. Harold’s project ended.
The “time frame focus” of organization development efforts varies between clients and practitioners; each time frame focus may be legitimate but some foci (plural of focus) are better than others.
There are those who focus on a rather long term which entails working on sustainability, vision and other elements that will (or will not) impact the organization is a few years. Clients and consultants who choose to do OD in this fashion are often well off or government funded, multi layered, and have plenty of people in “staff” positions who garner power by managing these efforts.
In my experience, these projects are either effective, or they are not. Often the output consists of statements/declarations, ppt presentations, training and are subsequently translated into branding efforts.
At the other extreme to the long-term focus, there are short term OD efforts which help cope with on-going operational issues, such as better coordination between pre-sales, sales and marketing. These efforts include team building efforts, facilitated meetings and 1:1 consultation.
These types of efforts are successful in the short run by compensating for flaws in the skills of management, and/or serve as a counterbalance to internal political pathologies. Often when these interventions cease, the status quo ante reappears.
In the centre, between the operational short-term and the long-term focus is the type of OD that I find myself doing for the many decades (4) that I have been in practice.
To explain the focus, I will use an automobile-related metaphor. In daylight, we do not need headlights. Yet, at night we need to use our headlights, and at times, the bright lights. However, we don’t have lights that are, let’s say, twice or thrice as bright as our bright lights. Using another metaphor-neither tactical not strategic-but rather mid range…beyond tactics and less than strategy.
The OD interventions focused on this time frame include creating more scalability via minor tweaks in organizational design, introduction of new positions, revamping onboarding, and improving enabling small changes which will, eventually enable bigger changes.
Sadly, there is too little effort to train OD practitioners about the time frame goal-post that they should be aiming at with their clients. Too much focus is given to OD trends and fashions, outdated values, and crying about the past.
OD practitioners who adopt this approach will never find themselves short of work, nor getting booted out when budgets get cut “because we cannot afford fluff and/or we can do without you”.
אלון.
תודה על פוסט מעורר מחשבה.
כמה נקודות להתייחסות.
יש הבדל בין felleing better ל – getting better.
השאלה היא באיזה ביזנס אנחנו?
יש היום טוקטיקיזציה (מלשון טיקטוק) של עולם הייעוץ (אבל לא רק).
האם זה עובד לטובת הלקוחות? אני לא יודע, האם ניתן לקיים ייעוץ בגישת טיקטוק שיהיה איכותי, מקצועי ורציני…אולי. לא בטוח.
יש שיטות כמו מרחב פתוח, שמנסות לקדם שינויים במהירות גדולה יותר. לא לכולם זה מתאים.
אני מוצא את הבינה המלאכותית ככזו שמקצרת תהליכי אבחון ומסוגלת בזמן קצר יותר למקד בעיות ואז אולי גם להציע פתרונות.
צריך לקחת בחשבון שאם אנחנו עובדים רק בטווח קצר, אנחנו, לרוב לא מתמקדים בתהליכי העומק שהם, הם האתגר המרכזי של הארגון. וכשאתגרים לא נפתרים אז היועץ שהיה כאן לא באמת שווה. והאש עוברת בשדה קוצים ואז גם לא תהייה לך עבודה.
אבל אני לא חושב שיש מה לדאוג. אם ראיתי את ההרצאה של מנכ”ל לימונד ביו טיוב, לכולנו לא תהייה עבודה בקרוב. :). אם לא ראיתי תגיד ואשלח לך את הקישור. :).
I saw the lecture, thanks.
The tiktok effect is nothing to be concerned about. It’s not OD. Imho, it’s irrelevant.
AI as I have written is a fad. It’s real and it will continue to exist, and change some things.
But it will not change everything, and certainly it will not replace an experienced consultant.
אלון להבנתי
פחות עובדים=פחות מנהלים=פחות משאבי אנוש=פחות יועצים.
תראה מה קרה בווימבלדון לשופטי הקו. ביטלו אותם. ועכשיו יש את עין הנץ.
עין הנץ לא צריכה ייעוץ.
פיטר הנסן מדבר על YESTRWORK
יש לא מעט מהסוג הזה בארגונים. אנחנו ניצבים בפני אתגרים שהאנושות לא באמת פגשה.
כך גם עולם הייעוץ.
כתבתי לצ’אט את הפרומרט הבא:
פעל כיועץ ארגוני מנוסה העובדת עם ארגוניים גלובאליים ומקומיים. והצע לפי פעולות ייעוציות שניתן לבצע באותם ארגונים כשאינם קשורים לאסטרטגיה או לטקטיקה ועוזרים לארגונים אלה להתמודד עם האתגרים שהעולם העסקי מציב בפניהם.
וזה מה שענה. 🙂
להלן פעולות ייעוציות שאינן קשורות ישירות לאסטרטגיה או טקטיקה, אך מסייעות לארגונים גלובליים ומקומיים להתמודד עם האתגרים המשתנים של העולם העסקי:
—
### 1️⃣ **חיזוק כושר ההתאוששות הארגוני (Resilience Building)**
#### אתגר:
שוק דינמי, שינויים טכנולוגיים מהירים, ואי-וודאות מתמשכת.
#### פעולה ייעוצית:
– **הטמעת תהליכי למידה מאירועים**: הקמת פורומים שמטרתם לנתח משברים ולהפיק מהם לקחים בזמן אמת.
– **אימון מנהלים להגברת החוסן האישי והארגוני**: סדנאות בנושא קבלת החלטות בתנאי אי-ודאות ולחץ.
– **יצירת מנגנוני חוסן ארגוני**: פיתוח יכולות לגמישות ארגונית (Agility), כגון שינוי תפקידים מהיר וצוותי משימה דינמיים.
—
### 2️⃣ **חיזוק שיתוף הפעולה הרוחבי בארגון (Collaboration & Silos Breaking)**
#### אתגר:
מכשולים פנימיים של תיאום בין מחלקות או חטיבות גלובליות.
#### פעולה ייעוצית:
– **מיפוי רשתות קשרים בלתי פורמליות באמצעות ONA**: איתור מוקדי ידע והשפעה בתוך הארגון.
– **הנחיית תהליכי שיתוף פעולה בין צוותים גלובליים**: בניית מנגנונים לשיתוף ידע בין צוותים במדינות שונות.
– **הובלת ריטריטים או האקתונים פנים-ארגוניים**: מפגשים ממוקדי פתרון בעיות עם עובדים ממחלקות שונות.
—
### 3️⃣ **עיצוב תרבות למידה מתמשכת (Continuous Learning Culture)**
#### אתגר:
שמירה על רלוונטיות מקצועית בעולם משתנה.
#### פעולה ייעוצית:
– **פיתוח תהליכי למידה מותאמים לעידן הדיגיטלי**: בניית מסלולי למידה אישיים לעובדים ומנהלים באמצעות פלטפורמות דיגיטליות.
– **אימון מנהלים כמנטורים פנימיים**: חיבור בין עובדים מנוסים לצעירים כחלק מתהליך התפתחות אישי.
– **פיתוח פורומים ללמידה הדדית**: מפגשים קבועים בהם מנהלים משתפים תובנות והתנסויות.
—
### 4️⃣ **ניהול קונפליקטים במרחב הגלובלי (Conflict Management in a Global Context)**
#### אתגר:
שוני תרבותי בין סניפים באזורים שונים של העולם.
#### פעולה ייעוצית:
– **הנחיית תהליכי הבנת תרבות הדדית**: סדנאות שמטרתן הבנת ההבדלים התרבותיים וכיצד הם משפיעים על העבודה.
– **בניית מנגנוני גישור פנים-ארגוניים**: הכשרת צוותי ניהול כמגשרים במצבי קונפליקט גלובלי.
– **פיתוח שגרירים תרבותיים**: מינויים של עובדים שמקדמים הבנה תרבותית בין סניפים.
—
### 5️⃣ **פיתוח מיומנויות ניהול בעידן הבינה המלאכותית (AI-Era Leadership Development)**
#### אתגר:
אימוץ טכנולוגיות חדשות והבנת ההשפעה שלהן על הארגון.
#### פעולה ייעוצית:
– **סדנאות לחשיבה ביקורתית ולשימוש אחראי בבינה מלאכותית**.
– **פיתוח מדיניות אתית לניהול נתונים והחלטות המונעות על ידי AI**.
– **ליווי צוותי הנהלה בבניית חזון חדשני המשלב בינה מלאכותית וערכים ארגוניים**.
—
### 6️⃣ **חיזוק תחושת השייכות והמשמעות (Sense of Belonging & Meaning)**
#### אתגר:
שחיקה ותחושת ניכור בעידן העבודה ההיברידית.
#### פעולה ייעוצית:
– **פיתוח תוכניות לשיפור חווית העובד**: חיבור המשימות היומיומיות למשמעות רחבה יותר.
– **הובלת מפגשים ליצירת חיבורים אישיים בין עובדים**: במיוחד בצוותים מרוחקים.
– **חיזוק נוכחות ההנהלה בחיי היומיום של העובדים**: תהליכי תקשורת ישירה ואותנטית.
—
האם תרצה להרחיב או להתמקד באחד מהנושאים הללו? ????